供应链管理是产品流、信息流和资金流的集成

    供应链管理是对从供应商到客户之间的商业流程的集成管理，以给客户更具价值的产品、服务和信息。最简单的供应链是一层关系：一个客户和一个供应商；复杂的供应链则可能有多重客户、供应商关系（从而有子供应商、直接客户、最终客户的说法），形成供应网。

    拿苹果计算机公司流行的iPad为例。就生产环节讲，三星电子给苹果公司供应芯片，是苹果公司的直接供应商；我曾就职的公司给三星电子提供设备，是三星电子的直接供应商、苹果公司的子供应商，而苹果公司则是最终客户。就销售环节讲，苹果公司是供应商，供货给配货中心/批发商；配货中心/批发商进一步供货给零售商；然后产品到了消费者（最终客户）的手上。

    在上面的供应链中，产品是从供应商的供应商流向客户的客户，资金按照相反方向流动，而信息则双向流动。供应链管理实际上是对产品流、信息流、资金流的综合管理。

图：供应链管理是三流集成

    顾名思义，产品流是产品的物理流动，涉及采购、生产、仓储、运输等。其管理重点是以最经济、有效的方式采购、制造、运输和销售产品。例如对零售业巨头沃尔玛而言，在哪里选择供应商、在哪里设置一级配货中心、二级配货中心、在哪里开店，都得考虑生产、仓储、运输、销售的综合成本是否最低。供应链之所以存在，是因为有产品流。

    从概念上讲，物流是产品流的重要部分，但又不是产品流的全部。物流说到底是把产品从A地搬到B地（或许有点过于简化），本身并不对产品增值。例如一台电脑，不管是在北美还是大陆，它总是一台电脑，不会因为从北美搬到大陆就增加功能或性能更优。增加库存时间、库存地点也是。这也是为什么丰田生产系统力求零库存、把二次搬运减到最低等。而产品流还包括增值的生产过程，例如在生产企业内，设备布局、工艺流程等都属产品流的范畴。

    反过来讲，产品流也不是物流的全部。物流不但包括产品的流动、存储，也包括与之而来的信息流等。这两个概念用英语来表达就很清楚：产品流是Material Flow或Product Flow，直译过来，就是物料或产品的流；而物流对应的英语是Logistics，传统上被译作“后勤”，“物流”一词据说是直接来自日语。产品流和物流在字面上容易混淆，但产品流与后勤则很清楚地不是一回事，你就知道这产品流和物流不能等同使用。

    说完产品流，再说信息流。信息流与产品流、资金流结伴而行，可以说是供应链的神经系统，支配产品流和资金流的运作。举个简单的例子：你要寄一个包裹，填写的表格就是为沟通信息。包裹的流动形成产品流，表格的流动则形成信息流。表格支配着包裹的流动。对一个多重、复杂的供应链，信息的有效流动非常重要，也往往比产品流更难管理。例如你问有经验的进出口人员，他们八成会说，单据比产品更难对付（单据构成信息流）。如果出问题，八成便是单据出了问题，要么是单据丢失，要么是与实际货量不符，要么是地址有问题，要么是格式不符合入关要求。比如你寄的包裹丢了，其实包裹本身真正丢掉的概率很低；丢掉的是单据，或者单据与包裹分离，是个信息流问题。在质量管理中，大多质量问题不是单纯的制造问题，而是信息问题。货量不准、货号出错、包装不妥、标签出错、质量检验证书没附上等，都是信息问题而不是实物问题。而需求预测信息沿供应链传递时出现的失真，历来都是供应链管理的老大难，会在后文详述。

    对于供应链管理来说，我们更多的时候是在跟信息流打交道，特别是职位越高，工作对象越是信息流。信息流来自信息的流动，而信息则来自于数据。如何确保数据的准确性，并从中提炼出合适的信息，是管理者的一项重要任务。用罗技科技（Logitech）前供应链副总裁 xxx的话来说，就是作为高级管理者，他最关注的是数据。是的，身处供应链管理金字塔的塔顶，数据、信息才是对供应链的综合掌控。没有合适的数据和信息，就谈不上供应链管理。这也是为什么供应链的改进经常是和信息系统的实施、改进分不开。比如从2005年开始，英特尔开始公司范围内的供应链转型，以提高客户服务水平，同时降低库存和成本。与之结伴而行的公司的IT部门。识别问题、分析问题、做出决策，都离不开IT系统的支持。供应链再造，往往是对IT系统的再造。

    说到信息流，就不得不提信息技术。长期以来，人们经常把信息流问题与信息技术问题等同。其实信息流不畅通有信息技术方面的问题，但更多的是人为因素。举个简单的例子：别的公司都用电子邮件了，这家公司还用鸡毛信，那是个典型的技术问题。但是，即使采用了电子邮件，公司各部门、人员之间还是不共享信息，那则是人为壁垒问题。在供应链里，出于种种商业考量，公司之间并不愿意分享信息，例如供应商担心采购方利用自己提供的生产信息要求降价，或泄露给供应商的竞争对手，是造成供应链低效的一大原因。

    信息技术可以降低信息处理和传递的成本，并减小传递时的失真，但没法克服供求各方的人为壁垒（即商业问题）。商业问题需要商业解决方案。依赖信息技术只能是缘木求鱼，例如实施了ERP系统，就希望很多供应链问题迎刃而解，其实是ERP系统实施失败的一大原因。比如上世纪八九十年代，ERP刚传入中国，一些大型企业导入ERP，希望能解决公司的各种问题。但因为业务流程不清楚、部门关系不顺畅，这些ERP实施大都以失败告终。这几年，我有一些客户，有的规模都达到年营收100亿左右，还没有ERP，信息流异常低效，比如围绕订单操作，动不动就有几十成百个采购员，典型的人海战术。谈到很多问题的时候，他们常用的一句话是“上了ERP后就好办了”，就像莫泊桑的小说《我的叔叔于勒》中的一句话“如果于勒竟在这只船上，那会叫人多么惊喜呀”。我给他们解释，供应链的一些根本问题，比如流程和部门协作问题，上了ERP也在那儿。很多公司ERP都用了几十年了，这些根本的问题还是没有解决。

    产品流的最大挑战不是生产、运输或仓储，而是供应链的透明度，即在供应链中，产品具体在哪个环节，有多少，说白了，还是个信息流问题。这问题看上去简单，却是困扰企业多年的老问题。不管是条形码还是RFID，目的都是增加供应链的透明度，通过优化信息流来提高供应链的效率。

    资金流看上去没有产品流、信息流重要，但却是盘活一个供应链的关键。相信有些人对上世纪八九十年代的“三角债”还记忆犹新：公司甲欠乙的钱，乙欠丙的钱，丙欠甲的钱，形成一个死循环。这其实是供应链的资金流出现问题。资金流中断，导致很多行业整体陷入困境。2008年的金融危机中，美国政府之所以注资7000亿美金给各大金融机构，并大幅降低利率，就是为降低企业的融资成本，确保资金流通畅。

    资金流是企业和供应链的血液。造成企业倒闭的第一原因不是资不抵债，也不是亏本，而是资金周转不灵。亏本是慢性病，就如吃不饱饭，饿是饿着，但不会立即饿死；资金周转不灵则如脑中风，用不了多久就会死人。试想想，如果一个公司没有资金支付供应商的货款、发员工工资、付水电煤气费，这公司还能撑多久？

    很多情况下，资金流问题与库存问题并存。而库存则与信息流息息相关，例如“牛鞭效应”中需求预测信息延供应链传递时失真、放大，导致整条供应链过量生产、过度扩张、库存积压，从而导致资金积压严重；采购方因为商业原因故意隐瞒市场数据，或者因为担心供应商的产能不足而故意拔高预测，都会导致供应商过度生产，库存积压。所以资金流问题往往取决于信息流的解决方案。“拿信息换库存”也是“拿信息换现金”，即通过鼓励供应链伙伴及时、准确地共享信息，来减小“牛鞭效应”、减小库存、减小资金积压，从而盘活整个供应链。
   
对三条流的研究可以写很多本书。仁者见仁，智者见智，尽管众多的研究者、实业家的观点并不完全一致，但有一点却很一致，那就是必须从供应链的整体来看待产品流、信息流和资金流。这就是供应链管理。如果要解决供应链的系统问题，也得从这三条流系统出发。

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